Leren van de draaibruggen Kanaal Gent Terneuzen (vervolg)

01-11-2022
539 keer bekeken

 Op deze pagina vind je het laatste nieuws over de transitie naar een vitale infrasector. Lopende projecten, bijzondere verhalen en belangrijke initiatieven en ontwikkelingen verschijnen hier. 

Werk jij binnen een van de projecten of samenwerkingsverbanden binnen de transitie naar een vitale infrasector en wil je een bijzonder project of een bijzondere ontwikkeling onder de aandacht brengen? Neem dan contact op via het contactformulier.

Ontvang een automatische notificatie bij nieuws

Met de sterke toename van het verkeer, vrachtwagens en schepen die groter en zwaarder zijn geworden, zijn veel projecten die sinds de jaren 50 zijn gebouwd nu toe aan vervanging en renovatie. Tot 2030 worden daarom 23 bruggen, sluizen, wegen en waterwerken in Zeeland gerenoveerd.

Het project Draaibruggen Kanaal Gent Terneuzen (‘DKGT’) bestaat uit de renovatie van de draaibruggen bij Sluiskil en Sas van Gent, twee spraakmakende projecten die bijdragen aan een veilige bereikbaarheid van zuidwest Nederland en de haven van Gent (België). DKGT is een samenwerkingsproject tussen RWS en EQUANS en nadert nu zijn voltooiing.

Samenwerken met tweefasen

Het is een complex project waarvoor een andere manier van samenwerken nodig was. Omdat het project een doorstart betrof, is een maatwerk aanpak gekozen met een gemixt IPM-team. In dit team waren de rollen verdeeld over vertegenwoordigers van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer en werd gewerkt vanuit 1 gezamenlijk kantoor voor Equans en Rijkswaterstaat: ons ‘shared office’. Daarbij is veel aandacht besteed aan goede onderlinge samenwerking, het ontwikkelen van een gezamenlijke missie, visie en een gezamenlijk doel. Zo ontstond er echt een team, dat zich verantwoordelijk voelde voor het realiseren van een gezamenlijk doel: het renoveren van twee bruggen.

 “Ons project is ingewikkeld, omvangrijk en vereist maatwerk. Dat maatwerk kunnen we alleen maar realiseren door als opdrachtgever en opdrachtnemer nauw met elkaar samen te werken. We doen dat door gezamenlijk het proces van specificeren, ontwerpen en uitvoeren te doorlopen. En we zoeken daarbij bewust naar afstemming met onze collega’s van Rijkswaterstaat, ook als ze niet in ons projectteam zitten. Maandelijks overleggen we met vertegenwoordigers van de verschillende afdelingen van Rijkswaterstaat over de voortgang van ons project. Maar we organiseren ook bijeenkomsten met alle betrokkenen om ze bij te praten en onze samenwerking te evalueren. Als we daarbij tegen problemen aanlopen, lossen we die als team op. Zo kunnen we efficiënt schakelen en elkaars kennis en ervaring optimaal benutten. Daarmee hopen we als projectteam maximale klantwaarde te realiseren voor Rijkswaterstaat als eigenaar van de twee bruggen” aldus Hans de Kievit, Contractmanager DKGT bij Rijkswaterstaat.

Eén van de vaste doelstellingen bij deze aanpak is om leerervaringen op te doen en te delen zodat andere projecten daar de vruchten van kunnen plukken. In een dialoogsessie tussen Rijkswaterstaat en Equans die op 15 september plaatsvond werd uitvoerig stilgestaan bij de leerervaringen bij DKGT en de toepassing op andere projecten. De open sfeer tijdens de bijeenkomst was kenmerkend voor de manier waarop is samengewerkt. Het belang van openheid was daarmee ook de belangrijkste bevinding van zowel de teamleden van Rijkswaterstaat als van Equans.

Gemengd team: andere houding en gedrag

In het project is gewerkt met een gemengde stuurgroep en een gemengd team waarin RWS en Equans zijn vertegenwoordigd, dat in een gezamenlijk kantoor aan het project werkte. Ook de nauwe betrokkenheid van alle spelers, van uitvoerder en beheerder tot bestuurders en accountants, bleek grote invloed te hebben op de kwaliteit en efficiency waarmee het project wordt uitgevoerd.

Bij de start van de samenwerking is veel aandacht besteed aan de samenstelling en het functioneren van dat gemengde team. Met de technische deskundigheid van de teamleden als gegeven is sterk gekeken naar hoe het team zou moeten functioneren: wat zijn de competenties van het team en het individu die nodig zijn om de samenwerking en daarmee de uitvoering goed te laten verlopen? Door allereest te denken vanuit de projectdoelen en niet vanuit eigen verantwoordelijkheden ontstaat er een gezamenlijk belang. Dat maakt het nadenken over oplossingen veel eenvoudiger en ook leuker. Dat vraagt wel een andere houding van medewerkers in een team. Bij de samenstelling van het team zijn zaken als empathie, elkaars belangen en positie begrijpen en het vermogen om onafhankelijk na te denken over mogelijke oplossingen expliciet aan de orde gesteld. Het vraagt immers een andere manier van denken en doen dan veel mensen gewend zijn. Opvallend blijkt dat met deze aanpak de verschillen tussen de partners in het project veel minder aandacht kregen en daardoor problemen gemakkelijker werden opgelost: het uitgangspunt was immers het doel, niet het belang. Dat draagt bij aan het vertrouwen in elkaar.

‘Een bijzondere stap in de samenwerking was de ‘open boek administratie’ waardoor RWS en Equans in één systeem volledig inzicht hadden in de financiële aspecten en de voortgang van het werk. Dat betekent in de praktijk dat zowel Rijkswaterstaat als wij volledig op de hoogte waren van elkaars contractuele en financiële positie in het project. Het vereiste veel vertrouwen en overtuigingskracht om dat voor elkaar te krijgen, zowel bij bestuurders, financiële afdelingen, als accountants van Rijkswaterstaat en Equans maar de meerwaarde van deze transparantie wordt zeker onderkend’ zegt Ruud Schenk, Algemeen Directeur bij Equans.

De beheerder centraal

Bij de ontwikkeling en het ontwerpen van de renovatie van de 2 draaibruggen is vanuit een ander perspectief gewerkt. Niet de technische aspecten van de renovatie stonden centraal maar de eindgebruiker van de draaibruggen. Door de beheerder gedurende het hele project nadrukkelijk te betrekken was het mogelijk om vragen en onduidelijkheden veel sneller en effectiever op te lossen. Vaak werd de gewenste eindoplossing direct besproken tussen de beheerder en de uitvoerder, ook als soms afgeweken zou kunnen worden van de eisen. Een goed voorbeeld was de vervanging van verlichting, waar geen berekeningen van gemaakt hoefden te worden omdat zowel de kasten als de verlichting op dezelfde plek bleven. Die aanpak bood ruimte aan het projectteam om effectief in te kunnen spelen op wensen, terwijl dit niet per definitie leidde tot meer tijd of hogere kosten. De ervaring leert dat deze manier van werken zorgt voor veel betrokkenheid en begrip en een hoge klanttevredenheid. De score op klanttevredenheid uit de bijeenkomsten met interne stakeholders bedroeg steeds een 8 op een schaal 1 tot 10.

Resultaten

Deze aanpak heeft concrete resultaten opgeleverd. Zo is het project uiteindelijk binnen budget en deadline opgeleverd. Ook heeft de gemengde samenwerking ook daadwerkelijk financiële voordelen opgeleverd. Niet alleen werd capaciteit bespaard door niet te werken met gespiegelde teams. Er konden ook veel sneller stappen worden gemaakt, waardoor meerdere issues tijdens de uitvoering met minder budget en in minder tijd afgestemd en uitgevoerd werden. Dit betrof onder andere issues die buiten het contract vielen, zoals het op verzoek van de beheerder vervangen van de kabelrupsen op beide bruggen en de hydraulische power units en het leveren van een bedieningssimulator voor opleiding van brugbedienaar op locatie op verzoek van de afdeling Verkeer- en Water Management (VWM).

Successen en kansen

Belangrijke winst van deze aanpak is wel het werkplezier dat mensen ervaren. De gezamenlijke verantwoordelijkheid, oplossingsgerichtheid met korte lijnen en de ruimte voor feedback werken positief. Het werken met een ‘bouwteam’-achtige opzet is kansrijk en wordt als kansrijk gezien voor toekomstige projecten. Voorwaarde is wel dat vooraf duidelijk de scope van het project en de werkwijze wordt vastgesteld met alle partijen. Daarin moet ook de ruimte worden benoemd die nodig is om besluiten te kunnen nemen die soms afwijken van uniforme werkwijzen.

Een uitdaging blijft het voorkomen van teveel personele wisselingen in het team. Minder wisselingen draagt bij aan een stabielere cultuur en communicatie en minder verlies van kennis en daarmee kosten. En als er toch sprake is van personele wisselingen, dan is een selectie van nieuwe teamleden en goede on-boarding cruciaal.

Samengevat

Een gezamenlijke conclusie was dat deze vorm van samenwerking gebaseerd is op vertrouwen, openheid en de durf om vragen, dilemma’s en oplossingen zo vroeg mogelijk samen te bespreken. Dat leidt tot kortere en snellere besluitvormingslijnen wanneer dat nodig is. De sessie leverde interessante inzichten op die ook een plaats zullen krijgen in de Handreiking tweefasenaanpak Rijkswaterstaat projecten, die binnenkort beschikbaar komt zodat andere projecten die opgedane kennis kunnen gebruiken.

De aanpak bij DKGT wordt door Rijkswaterstaat en Equans als kansrijk gezien. Het heeft bewezen een succesvolle aanpak te zijn die op meerdere projecten toegepast kan worden.

Afbeeldingen

Cookie-instellingen
Cookie-instellingen sluiten

Cookie-instellingen

Deze website maakt gebruik van cookies. Lees meer over cookies in onze cookieverklaring.


Deze cookies verzamelen nooit persoonsgegevens en zijn noodzakelijk voor het functioneren van de website.

Deze cookies verzamelen gegevens zodat we inzicht krijgen in het gebruik en deze website verder kunnen verbeteren.

Deze cookies zijn van aanbieders van externe content op deze website. Denk aan film, marketing- en/of tracking cookies.