Al tijdens de aanbesteding werd de basis gelegd voor de toekomstige samenwerking, met de nadruk op gelijkwaardigheid tussen alle partijen. Dat werd gewaardeerd door zowel Rijkswaterstaat als de betrokken marktpartijen, blijkt uit de evaluatie.

De 2-fasenaanpak is een belangrijk element van de transitie Op weg naar een Vitale Infrasector. Hierbij stellen we voor risicovolle projecten pas een prijs vast wanneer we in overleg met marktpartijen de noodzakelijke werkzaamheden en bijbehorende risico’s in kaart hebben gebracht. Roel Reuser, procesmanager bij Rijkswaterstaat, vertelt hoe dit in de aanbestedingsfase bij project WOUW vorm kreeg: ‘Normaal zijn al veel specificaties vastgelegd in formele processen en documenten. Nu hebben we het zoveel mogelijk open gehouden en aangegeven dat wij het ook niet precies wisten. Tijdens de aanbesteding hebben we op basis van gelijkwaardigheid het gesprek gevoerd over de beoogde wijze van beheer en onderhoud, ofwel het realiseren van zoveel mogelijk klantwaarde.’ 

Gelijkwaardig overleg

Alle partijen konden aangeven welke punten ze wilden bespreken om een goede kwalitatieve aanbieding te kunnen doen. Reuser: ‘Onze deur stond veel verder open dan we bij aanbestedingen gewend zijn.’ Dat hebben de inschrijvende partijen gewaardeerd, blijkt uit de evaluatie van het project. Zoals een aannemer het verwoordt: ‘Voor ons is dit wat we zochten, om toch meer in een gelijkwaardige relatie zo’n proces in te gaan. Geen van ons heeft de wijsheid in pacht.’ Met de 2-fasenaanpak geeft RWS inhoud aan het werken vanuit de bedoeling. ‘We brengen samen het onderhoud op een hoger niveau’, merkt een aannemer hierover in het rapport op. ‘We kijken vooruit op basis van wat we gezamenlijk willen bereiken.’ 

Voortdurend proces

Bij project WOUW zijn vorig jaar waardengedreven contracten afgesloten met 3 aannemerscombinaties. In 3 perceelteams werken medewerkers van RWS en opdrachtpartners samen aan het onderhoud en beheer van de uiterwaarden van de Rijntakken, Maas en IJssel. Ook hierbij is het principe van de 2-fasenaanpak leidend. ‘Het is een voortdurend proces, waarin de perceelteams bij elk nieuw werk overleggen hoe ze dat het best oppakken’, licht Reuser toe. ‘Critici zeggen dat het hiermee duurder wordt, maar dat hoeft niet zo te zijn. Ik zie juist dat de perceelteams heel bewust keuzes maken in het belang van de klant. Alle partijen streven naar maximale klantwaarde. We hebben allemaal onze belangen, die kennen we van elkaar en we weten van elkaar dat we met de juiste intenties aan tafel zitten.’ 

Unieke tussenfase

De unieke Projectopstartfase heeft daar momentum aan gegeven, volgens Reuser. ‘Het zorgde voor commitment bij alle partijen dat medewerkers van RWS en opdrachtpartners tussen de aanbesteding en de contractfase samen op zoek gingen naar oplossingen.’ In de 10 weken van de  Projectopstartfase spraken de opdrachtpartners over uiteenlopende zaken. Welke werkzaamheden zijn noodzakelijk? Wat zijn precies de rollen en verantwoordelijkheden van partijen? Wat is nu eigenlijk een eerlijke prijs? Roel: ‘Het unieke aan deze fase is dat RWS niet beoordeelde of de opdrachtpartner goed genoeg was om het contract te krijgen. Nee, RWS en opdrachtpartners moesten sámen besluiten of ze met elkaar door wilden.’ 

De uitdaging van samenwerken

‘Ondanks de goede intenties is samenwerken soms lastig’, stelt Reuser. ‘Dat komt vooral door rolpatronen die er zijn ingesleten. Sommigen zien RWS nog steeds als opdrachtgever en niet als onderdeel van het team. Dan is het zaak om in gelijkwaardigheid weer de dialoog aan te gaan.’ Ook spelen culturele en persoonlijke aspecten een rol bij de nauwere samenwerking met marktpartijen. ‘Elk bedrijf heeft zijn eigen manieren om zaken te bespreken en te beslissen. Daar moeten we samen een weg in vinden. Dat betekent ook dat er soms teamleden wisselen, omdat de een zich prettiger voelt bij deze nieuwe manier van samenwerken dan de ander. We moeten onze werkwijzen er immers op aanpassen en verandering kan lastig zijn.’

Kennis en ervaringen delen

Het delen van ervaringen en inzicht krijgen in elkaars sterke én zwakke punten zijn belangrijke resultaten van WOUW die nu al zichtbaar zijn. ‘Omdat we bij de aanbesteding veel opener met inschrijvende partijen hebben gesproken, was er meer vertrouwen om inhoudelijk de beste keuzes te maken. Daardoor konden potentiële opdrachtpartners betere aanbiedingen doen.’ De open communicatie bewees zich ook tijdens de Projectopstartfase. ‘Zowel RWS als de opdrachtpartners hebben specifieke kennis en ervaring. We leerden van elkaar omdat we daar in alle openheid over konden spreken.’

Ook de onderlinge kennisoverdracht tussen de 3 perceelteams is in project WOUW geborgd. ‘We willen niet in elk perceelteam telkens het wiel opnieuw uitvinden’, vertelt Roel. ‘Het programmateam van 6 mensen, dat werkt voor alle percelen, is hiervoor verantwoordelijk. Verder is er regelmatig coördinerend overleg, elke dinsdag een koffiemoment en een programmadag om ervaringen en leermomenten te delen. Zo bundelen we alle kennis die we nodig hebben om deze complexe opgave aan te gaan.’