Echt anders samenwerken in één IPM-team

Fotografie: Studio Retouched
13-10-2023
363 keer bekeken

Het onderhoud van uiterwaarden is een belangrijke opdracht die een bijdrage levert om ons land veilig, bereikbaar en leefbaar te houden. Dat geldt ook voor het onderhoud en beheer van de uiterwaarden van de Rijntakken, Maas en IJssel.

Bij dit project WOUW (Waardengedreven Onderhoud van UiterWaarden) zijn contracten afgesloten met 3 aannemerscombinaties. In 3 perceelteams werken medewerkers van RWS en opdrachtpartners samen aan het onderhoud en beheer van deze uiterwaarden.

In het project werken opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk in één Integraal Projectmanagement Team: één ‘IPM-team’. Roel Reuser en Erin Hoogenboom vertellen over de ervaringen en aandachtspunten van het werken met één IPM-team.

“Als samenwerking al écht begint in de aanbestedingsfase”

Echt anders samenwerken

Het traject voorafgaand aan de marktconsultatie in augustus 2020 startte in december 2019, toen de programma’s Ruimte voor de Rivier en Stroomlijn waren opgeleverd en Rijkswaterstaat PPO een enorm areaal aan uiterwaarden in beheer kreeg waar nog geen meerjarige onderhoudsformule voor was vormgegeven. Hoog tijd voor een aanbestedingstraject, maar hoe pak je dat aan? De feiten waren duidelijk: er zou te weinig capaciteit beschikbaar zijn voor een langdurig aanbestedingstraject. Vanuit de genoemde projecten was er veel kennis over de uiterwaarden bij RWS intern aanwezig. Daaruit bleek dat de uiterwaarden geen standaard periodiek onderhoud behoeven, maar dat het onderhoud juist erg afhankelijk is van invloeden van buitenaf. Er was een vast, jaarlijks budget beschikbaar waarvan het vers opgerichte Team WOUW (Waardengedreven Onderhoud van UiterWaarden), bestaande uit Roel Reuser en Erin Hoogenboom, al wist dat het nooit genoeg zou zijn om “alles” te doen. Dit vraagt om het bundelen van expertise van zowel RWS als de markt. Via een traditionele aanbesteding en contract zou dit nooit gaan lukken. Met dat vertrekpunt ontstond al gauw het idee om voor deze aanbesteding en het uiteindelijke contract de samenwerking écht anders te gaan vormgeven.

Eerdere ervaringen van leden van Team WOUW deed hen beseffen dat je nog zo kunt sturen op samenwerking met het kiezen van de juiste mensen, hen te trainen, extern te coachen, etc. maar dat het spiegelen van projectteams uiteindelijk toch betekent dat er twee eilandjes bestaan die beiden hun eigen doelen en belangen hebben en doorvoeren en niet écht samenwerken aan een gezamenlijk projectdoel. Het inzette van een geïntegreerd team was daarom een absolute must om dit project te doen slagen.

Fast forward naar het voorjaar van 2022: de contracten in de uiterwaarden zijn gestart, het samenwerken in één IPM-team is gestart, dus die resultaten laten nog op zich wachten. Maar waar moet je nou specifiek op letten in de aanbestedingsfase als je als een IPM-team wil gaan samenwerken? Roel en Erin identificeren de volgende succesfactoren:

  1. Een achterban die vierkant staat achter de keuze om “anders aan te besteden”
  2. Intern zijn mensen grondig opgeleid en bekend gemaakt met de nieuwe samenwerkingsvorm
  3. Inschrijvers die het waarom door en door begrijpen, en van begin tot eind meegenomen zijn in het gedachtegoed van RWS
  4. Gelijkwaardigheid tussen Opdrachtgever en opdrachtnemer tijdens de aanbesteding
  5. Een projectopstartfase waarin de opdracht wordt doorgrond en doelen worden gesteld

 

Succesfactor 1: Een achterban die vierkant staat achter de keuze om “anders aan te besteden”

Men zet gauw vraagtekens zodra projecten niet volgens bepaalde kaders worden uitgeschreven. Het is daarom van belang om de achterban te enthousiasmeren voor de vernieuwende aanpak. Makkelijker gezegd dan gedaan, want het moet wel duidelijk zijn waarom het op deze manier moet en wat de resultaten ervan zullen zijn. Uiteindelijk heeft RWS een publieke rol en moet overheidsgeld verantwoord worden besteed. Juridisch was het nog best lastig om zonder contract en puur op basis van samenwerking een uitvraag in de markt te zetten. Er was veel overtuigingskracht nodig om de achterban mee te krijgen. Doordat gewerkt werd met een klein budget en een compact team werd er uiteindelijk een GO gegeven op het project.

Tip: werk aan een duidelijke visie
Het werken in één IPM-team is nog niet vaak toegepast in aanbestedingstrajecten en de aanbesteding van WOUW was al een bijzondere variant an sich. Dat betekent dat je soms de randjes van de (juridische) kaders moet opzoeken of eroverheen moet. Het is belangrijk dat je als projectteam een duidelijke visie hebt over hoe je het wil aanpakken. Laat je daardoor niet afschrikken en ga tijdig in gesprek met betrokkenen vanuit de afdeling inkoop. 

 

 

Succesfactor 2: Intern zijn mensen grondig opgeleid en bekend gemaakt met de nieuwe samenwerkingsvorm

Het meekrijgen van de directie is een eerste stap, maar het vinden en opleiden van het projectteam is ook een uitdaging die niet te onderschatten is. De projectteams voor de 3 percelen van de uiterwaarden waren gevonden maar zaten niet vanaf dag één op dezelfde lijn. De nieuwe manier van samenwerken was voor velen best spannend. Het grote onbekende van de opdracht maakt het lastig om je te committeren aan het project. Er is veel tijd en aandacht besteed aan het trainen van de projectteamleden vanuit een ontwikkeltraject om de juiste sfeer te creëren, om hen na te laten denken over hoe straks moet worden samengewerkt in één team, hoe je je tegenover de markt kwetsbaar kunt opstellen, en hoe wordt omgegaan met scoping en prijsvorming, waarin de markt een zekere mate van vrijheid krijgt.

Tip: investeer in selectie en opleiding
Zorg dat projectteamleden tijdig beschikbaar zijn om zich te committeren aan de job zodat ze zich goed kunnen voorbereiden op wat gaat komen. Anders leren denken over een opdracht vergt tijd en niet iedereen is hier geschikt voor, dus start ruim op tijd met het selecteren van de juiste mensen. Het is noodzakelijk om tijd te investeren in het opleiden van het projectteam, maar zorg ook dat ze open blijven staan voor het gezamenlijke IPM-team. Het moet niet zo zijn dat je door een intensief voortraject een té hecht team krijgt dat niet meer in staat zal zijn teamleden en input van de aannemer te omarmen.

 

 

Tip: tijd voor reflectie en dialoog
Blijf ook gedurende het traject investeren in reflectie op hetgeen je aan het doen bent. Na iedere dialoogronde evalueerde Team WOUW over hetgeen had plaatsgevonden. Gecheckt werd bijvoorbeeld of iedereen zich nog steeds kon vinden in de koers, of iedereen het eens was met de gevoerde dialooggesprekken, en of er bijvoorbeeld zaken anders moesten. Ook al zit je als begeleidend team diep in de materie, dan nog is het belangrijk af en toe gezamenlijk tussentijds te evalueren en te zorgen dat je op koers blijft met het gehele team. De waan van de dag en het vervallen en het teruggrijpen op de (oude) vertrouwde werkwijze ligt altijd op de loer. 

 


Succesfactor 3: Inschrijvers die het waarom door en door begrijpen, en van begin tot eind meegenomen zijn in het gedachtegoed van RWS

Als de eigen achterban en teams overtuigd zijn van de vernieuwende samenwerking is het zaak om  andere partijen mee te krijgen. Hoewel dit voor Team WOUW leek als de grootste en spannendste uitdaging, bleek de markt erg welwillend tegenover verandering te staan. Het is daarin vooral belangrijk om beslagen ten ijs te komen. Dat wil zeggen: wees goed voorbereid, neem het nieuwe samenwerken zeer serieus en doorgrond allereerst zelf volkomen wat je wil gaan doen en bereiken. Team WOUW heeft hierom een Projectvisie geschreven die, hoewel deze hier en daar tijdens de aanbesteding nog werd bijgeschaafd, wel tot in detail beschreef hoe RWS in de wedstrijd zat. De markt pikte deze Projectvisie serieus op en zag hoe RWS zichzelf innovatief presenteerde. Als  iedereen inziet dat het menens is, is het gemakkelijker ze mee te krijgen als wanneer het exacte doel nog onduidelijk is. Terugvallen op oud gedrag is dan een grote bedreiging.

Tip: maak samen een reflectiedocument
Gezocht werd naar manieren om ook tijdens het traject de markt in de juiste mindset te krijgen. Na de marktconsultatie kwam de aanbesteding op de mat in de vorm van een trechterproduct. Gevraagd werd om een eigen reflectie te schrijven op de organisatie aan de hand van de waarden uit de Projectvisie. Door de marktpartijen te laten nadenken over hoe zij zich opstellen in hun dagelijkse werk, omgaan met problemen tijdens een contract, in welke valkuilen wordt gestapt, maar ook welke successen een marktpartij heeft gerealiseerd, kreeg RWS een goed beeld of partijen later ook in staat zouden zijn om vernieuwend samen te werken en een nieuwe contractvorm te kunnen doorgronden en omarmen. Team WOUW is van mening dat het schrijven van een reflectiedocument (door beide partijen!) de juiste voorwaarden en sfeer heeft gecreëerd voor het verdere verloop van de aanbesteding. Voor RWS teams die met een geïntegreerd team willen gaan samenwerken hebben Roel en Erin de tip om marktpartijen in een trechterproduct een visie te laten schrijven op het samenwerken in één IPM-team. Hoe pak je het gezamenlijk aan, hoe ga je om met tegenslagen, welke valkuilen voorzie je en welke voordelen worden verwacht. Door dergelijke vragen aan de voorkant alvast te stellen gaan teams nadenken over de materie en ontstaat er verdieping en doorgronding. Gedurende het verdere aanbestedingsproces plukt iedereen hier de vruchten van en zal de uiteindelijke samenwerking ook versterken.

 

 

Succesfactor 4: Gelijkwaardigheid tussen Opdrachtgever en Opdrachtnemer tijdens de aanbesteding

Team WOUW wilde graag af van de wij-zij sfeer die vaak heerst tussen opdrachtgever en aannemer in traditionele omgevingen. Het besef dat dit nog altijd voorkomt vanuit oud gedrag aan beiden kanten is hen een doorn in het oog geweest. Het team heeft daarom veel aandacht besteed aan het creëren van gelijkwaardigheid gedurende het gehele aanbestedingstraject. Mede door zich kwetsbaar op te stellen, en aan te geven lang niet alle antwoorden te hebben, werd er een setting gecreëerd waarbij de expertise van de inschrijvers serieus genomen werd en de wil om het echt samen te doen benadrukt werd. 

Tip: openheid zonder kaders
Indien er gebruik wordt gemaakt van dialoogrondes, wees je dan bewust van hoe deze worden ingestoken. Team WOUW wilde af van het alom vertegenwoordigde idee dat té veel openheid geven tijdens de aanbesteding niet kan. De effectiviteit van de dialogen nemen doorgaans drastisch af door een te formele, te juridische, gesloten houding. Daarvoor voeren we geen dialoog. Het was lastig om voor de dialogen vervolgens de juiste toon en insteek te vinden, dus werden er wel kaders geschapen, maar in de ideale wereld waren er wat Roel en Erin betreft geen kaders. Uiteindelijk zijn gegadigden zelf in controle over welke vragen ze stellen, en RWS is er juist bij gebaat als een inschrijver goed begrijpt waar de opdracht en de samenwerking over gaat omdat dit de aanbieding ten goede komt. Het is belangrijk om hier met alle betrokkenen het gesprek over te blijven voeren. 

 

 

Tip: investeer in vertrouwen
Je gedragen als één team start al in de aanbesteding. Dus daarbij hoort open communiceren en de markt vertrouwen geven. Gedurende het gehele aanbestedingstraject moet je als team blijven investeren in deze vernieuwende houding om het straks samen te doen. In alles is het mogelijk om te laten zien dat het vertrouwen er is. Een goed voorbeeld is het loslaten van kaders rondom het hebben van contact met inschrijvers. Zolang er geen voorkeursbehandeling plaatsvindt moet contact tussen de teams mogelijk zijn. Open en transparant communiceren is belangrijk, en als er zich problemen voordoen tijdens de aanbesteding, is het belangrijk deze openlijk te bespreken en inschrijvers óók te vragen wat zij ervan vinden. Door tijdens de aanbesteding de ander serieus te nemen en het open gesprek te voeren ontstaat vertrouwen en gelijkwaardigheid die noodzakelijk is in het gezamenlijke IPM-team.

 


Succesfactor 5: Een projectopstartfase waarin de opdracht wordt doorgrond en doelen worden gesteld

Een belangrijk onderdeel van het succes van het geïntegreerde team is de projectopstartfase geweest die met ieder perceelteam is doorlopen. Deze 10-weken durende “sprint” is natuurlijk benut om elkaar te leren kennen, maar ook om de inhoud van het door de marktpartij geschreven Plan van aanpak te bespreken en te doorgronden. Vervolgens is een gezamenlijk Plan van Aanpak geschreven. Voordat er ook maar één voet buiten werd gezet is de opdracht in gezamenlijkheid doorgrond. De meerwaarde hierin zit hem dat het team vanaf nu als één hecht team aan de slag kan gaan op de uiterwaarden.

Tip: samen verantwoordelijk
Juist omdat de aanbesteding van het Waardengedreven Onderhoudscontract Uiterwaarden (WOCU) zo anders is gegaan dan gebruikelijk is het belangrijk dat je met elkaar die lijn vasthoudt. Dat er plannen zijn uitgewerkt door de inschrijvende partijen betekent niet dat dit dan ook de definitieve BPKV-beloften zijn en je als RWS’er moet sturen op het nakomen van die beloften. Sterker nog, benut de kracht van het feit dat je in een gezamenlijk IPM-team zit om de plannen nog verder aan te scherpen. Het zijn geen klassieke EMVI-beloften, je zit samen aan het stuur en je draagt met elkaar de verantwoordelijkheid voor het succes van het plan.

 

Afbeeldingen

Cookie-instellingen