In de transitie naar een vitale infrasector werken Rijkswaterstaat en marktpartijen aan nieuwe vormen van projectvoorbereiding en aanbesteding. Chris Klunder, coördinator tweefasenaanpak bij Rijkswaterstaat, leidt de Community of Practice in door een ‘tegeltje’ te laten zien met daarop een tekst die duidelijk maakt waarom de tweefasenaanpak nodig is: ‘Met de organisatie van gisteren, gaan we de opgaven van morgen niet halen.’ Daarom bouwen Rijkswaterstaat en markt samen aan een financieel gezonde infrasector waar projecten voorspelbaar verlopen en met een goede verdeling van risico’s. Daarvoor wordt gezocht naar nieuwe manieren van samenwerking, zoals de tweefasenaanpak. Hierbij maken partijen het ontwerp samen met Rijkswaterstaat en schatten ze samen risico’s in die tijdens het werk een rol spelen. Na een go/no-go moment vindt prijsbepaling plaats en gaat de tweede fase in, die van de uitvoering.

Twintig projecten

Klunder vertelt dat inmiddels in twintig projecten wordt geëxperimenteerd met de tweefasenaanpak. Het is volgens hem echter nog te vroeg om conclusies te trekken. Zodra de aanpak voldoende is doorontwikkeld, moet deze vast onderdeel worden van de werkwijze van Rijkswaterstaat. Daarna krijgt Wilfrith van der Meer (projectdirecteur De Groene Waarden, de aannemerscombinatie die verantwoordelijk is voor de verbetering van het noordelijke deel van het project A27 Houten - Hooipolder, ook wel A27HH Noord genoemd) het woord. Hij vertelt waarom de bouwkeet langs de A27 in Vianen het decor vormt van deze bijeenkomst. ‘Dit is ons fort. Hier werken we allemaal door elkaar en met elkaar: onze mensen en die van Rijkswaterstaat. Vaak delen we zelfs één kamer.’ Al die mensen hebben maar één doel voor ogen: het stuk snelweg Houten - Hooipolder uit de file top 10 halen.

Leren en ontleren

Daarna is het tijd voor twee deelsessies. Florine Verver (projectmanager A27HH Noord bij Rijkswaterstaat) en Jan-Co van den Doel (projectmanager De Groene Waarden) gaan in hun deelsessie in op het thema van deze CoP: ‘Leren en ontleren in tweefasenprojecten’. Dat doen ze aan de hand van vragen uit de zaal. Daaruit blijkt dat veel mensen nieuwsgierig zijn naar valkuilen, geleerde lessen en succesfactoren. Van den Doel stelt in de sessie dat de tweefasenaanpak eigenlijk iets geks is. ‘Je brengt mensen bij elkaar die veel ervaring hebben in het bouwen van bruggen en het aanleggen van wegen. En dan zeggen we: zo doen we het niet meer, we doen het nu op een andere manier.’ Verver vult aan: ‘Je moet bewust eerder opgedane kennis, ervaring en gedrag loslaten. Dat is ontleren. Vervolgens moet je nieuwe kennis opdoen en de nieuwe werkwijze omarmen, zodat deze tot bloei kan komen. Want we kunnen niet hetzelfde blijven werken; het moet echt anders. Alleen door gezamenlijke meedenkkracht goed te organiseren en minder in processen te blijven hangen, komen we waar we willen zijn.’

Onderdompelen in elkaars wereld

Om te voorkomen dat het bij praten blijft, moet de tweefasenaanpak ook ingeregeld worden, zegt Van den Doel. ‘De eerste stap is dat partners zich onderdompelen in elkaars wereld en elkaars taal gaan spreken. Dat laatste geldt vrij letterlijk, want woordkeuze is belangrijk als je zo nauw samenwerkt.’ Verver geeft een voorbeeld: ‘Zeg niet counterpart, maar collega. En termen als opdrachtgever en opdrachtnemer zijn ook een no-go.’ Behalve om ander taalgebruik vraagt de aanpak ook om een verandering in cultuur, houding en gedrag. Hierbij gelden volgens Verver drie uitgangspunten: ‘We helpen elkaar’, ‘We zijn oprecht nieuwsgierig naar elkaar’ en ‘We delen buikpijn en stellen ons kwetsbaar op’. Dat laatste betekent bijvoorbeeld dat mensen bereid moeten zijn om elkaar eerder te betrekken bij de totstandkoming van een product. ‘Dus een stuk niet pas vrijgeven voor beoordeling als het af is, maar al bij het schrijven gevoelige informatie delen.’ Van den Doel erkent dat dit, zoals elke verandering, weerstand oproept.  ‘Maar die moet je overwinnen als je allebei hetzelfde eerlijke verhaal wil vertellen.’

Gallisch dorpje

Soms vallen mensen volgens Van den Doel nog terug in oude gewoonten. ‘Dat zit vaak in woorden die we gebruiken en de betekenis die we daaraan geven. Zonder dat je het weet, spreek je soms toch weer een andere taal. Het gevaar daarvan is dat je de olietanker die deze organisatie is, onbedoeld de andere kant op stuurt. Daarom heeft het afleren van oude gewoonten en het aanleren van nieuwe voortdurend aandacht nodig’. Toch lukt het steeds beter om samen koers te houden en projecten goed te beheersen. Als symbool van de nieuwe eenheid hangt er in de keet een poster van dat ene Gallische dorpje, dat moedig weerstand biedt aan de boze buitenwereld. Van den Doel: ‘Overdag slaan we elkaar wel eens met vis om de oren, maar ’s avonds eten we samen everzwijn.’ Verver heeft tot nu toe gemerkt dat het voor collega’s spannend is om iets te doen, waarvan ze niet zeker weten wat de uitkomst is.

Gebundelde meedenkkracht

In de andere deelsessie vertellen Marco Vos (baselinemanager tweefasen A27HH Noord bij Rijkswaterstaat) en Kenneth Wyns (manager fase één bij De Groene Waarden) enthousiast over hoe zij samen pionieren de eerste fase van de tweefasenaanpak. Ze zijn er op voorhand van overtuigd dat ze de verbetering van het noordelijk deel van de A27 Houten - Hooipolder tot een goed einde gaan brengen. ‘We gaan slagen, omdat we over een toverdrank beschikken: onze gebundelde meedenkkracht’, zegt Wyns. ‘Daardoor kunnen we de wereld aan.’ Vos draagt het gedachtengoed van de tweefasenaanpak voortdurend uit naar interne en externe partners. In zijn rol als aanjager probeert hij besluitvorming te bespoedigen. In de eerste fase wil hij zoveel mogelijk zekerheden inbouwen over ontwerp, prijs en doorlooptijden. Dit geldt met name voor de meest risicovolle onderdelen van het project, zoals de verbreding van de Houtensebrug.

Spanningsveld

Wyns koerst met name op het uitgangspunt van ‘Eerlijk werk voor een eerlijke prijs’, en ervaart daarbij spanning tussen tijd, geld en kwaliteit. ‘Het gaat erom samen het optimum tussen deze factoren te bereiken. Dat vraagt om vertrouwen en transparantie. De tweefasenaanpak betekent een cultuuromslag: niet meer denken in wij-zij, maar open durven zijn over bijvoorbeeld bandbreedtes in planning en prijzen.’ Uiteindelijk moeten zo op efficiënte wijze zogeheten baselineproducten of hamerstukken tot stand komen. Kant-en-klare ontwerpen, die accuraat en correct zijn opgesteld én waarbij risico’s zijn ingeperkt en evenwichtig verdeeld. Zodat de voorspelbaarheid van de tweede fase maximaal is.  ‘Het is hard werken om dat voor elkaar te krijgen’, zegt Wyns. ‘Vooral omdat vertrouwen moet groeien. Op sommige momenten is het een wankel evenwicht. We moeten er dan voor zorgen dat we elkaar vasthouden’. In Vianen gebeurt dat al volgens Vos: ‘Als dingen niet goed gaan, wordt het als een gezamenlijk probleem gezien.’